Malgré une satisfaction très élevée, le management de transition reste peu utilisé dans les entreprises françaises. C’est l’un des principaux enseignements de l’étude OpinionWay réalisée pour Grant Alexander en mars 2025. Alors que la croissance économique pourrait repartir d’ici 2026, les dirigeants cherchent des solutions pour avancer malgré des recrutements souvent gelés. Pourtant, seuls 20 % des répondants ont déjà eu recours à un manager de transition. Et 40 % des dirigeants ne savent même pas ce que recouvre ce terme. Une méconnaissance tenace qui freine l’adoption d’un levier pourtant efficace. Car 90 % des dirigeants ayant tenté l’expérience déclarent en être satisfaits, dont 63 % totalement.
Historiquement perçu comme un “pompier” intervenant en cas de crise, le manager de transition joue aujourd’hui un rôle bien plus large. Il peut remplacer un cadre dirigeant, accompagner une transformation, piloter un projet d’innovation ou redresser une rentabilité dégradée. Dans l’enquête, 47 % des répondants mentionnent cette dernière comme contexte d’intervention, devant même la gestion de crise. Ce changement de perception progresse lentement, mais sûrement. 60 % des dirigeants disent avoir déjà entendu parler du concept, et 12 % envisagent d’y recourir prochainement. L’image du manager de transition évolue également. Si le portrait-robot reste celui d’un homme senior de plus de 50 ans, les plus jeunes dirigeants et les femmes tendent à projeter des profils plus variés.
“Dans un monde incertain, la capacité à agir vite, bien et temporairement via le management de transition pourrait devenir un véritable atout concurrentiel.”
Dans un marché du travail en tension, le management de transition pourrait devenir une alternative crédible et pérenne. Il répond à une problématique centrale : comment accéder rapidement à des compétences hautement qualifiées sans embaucher ? Pour 89 % des dirigeants, le principal atout du manager de transition est son regard extérieur. Viennent ensuite la diversité de son expérience et sa capacité à insuffler une nouvelle dynamique à l’équipe. Autre force : sa rapidité d’intégration et son autonomie. Le manager de transition est immédiatement opérationnel, sans nécessiter de formation interne. Cette agilité est précieuse pour faire face à des urgences ou gérer des projets de transformation complexes. Et elle permet de limiter les impacts d’un recrutement raté ou repoussé.
Mais des freins subsistent. Le coût reste un obstacle majeur pour 85 % des dirigeants, tout comme la crainte d’un manque d’adaptation à la culture d’entreprise. 60 % redoutent aussi la perception négative des collaborateurs. Des peurs souvent infondées mais bien ancrées, en particulier dans les PME industrielles.
Pour que le management de transition devienne un outil stratégique régulier, un changement de paradigme est nécessaire. Il ne doit plus être vu comme une solution de dernier recours. Il s’agit d’un levier de croissance à mobiliser en amont, de manière anticipée et encadrée. Et les RH peuvent jouer un rôle clé pour accompagner ce virage. Alban Azzopardi, DG de Grant Alexander, suggère un changement de paradigme où le recours au management de transition serait fait de façon plus éclairée et anticipée, permettant ainsi d’avoir la bonne compétence au bon moment.
