John Furner, récemment nommé directeur général de Walmart, souhaite adopter une approche de proximité et d’écoute envers ses équipes. Dans une annonce faite peu après sa prise de fonction le 1er février, il a indiqué qu’il consacrerait ses premières semaines à rencontrer les salariés à travers le monde, leur demandant simplement : « Dites-moi une chose qui vous ralentit ou qui rend votre travail plus difficile. » Cette démarche vise à instaurer un dialogue direct et sincère avec les employés, en leur montrant qu’ils sont au cœur de sa stratégie.
Agé de 51 ans et ayant fait toute sa carrière chez Walmart, John Furner ne se contente pas de cette approche immédiate. Il a déjà une expérience préalable du terrain : il a lancé il y a six ans un podcast où il discutait directement avec des salariés, des conducteurs de camions ou des fournisseurs, soulignant ainsi sa conviction que « le pouvoir d’une conversation honnête » permet de mieux comprendre les enjeux quotidiens. Son style de leadership repose sur la curiosité et la connexion avec ses équipes, plutôt que sur un management distant.
“Le leadership ne consiste pas à avoir toutes les réponses ; il s’agit d’être curieux, de rester connecté et d’apprendre des autres.”
Ce mode de gestion n’est pas inédit dans le secteur, puisque d’autres PDG comme Andy Jassy d’Amazon ou Jamie Dimon de JPMorgan ont adopté des méthodes similaires, invitant leurs équipes à faire remonter les obstacles bureaucratiques. Pour l’actuel dirigeant de Walmart, cette philosophie s’inscrit dans une tradition qu’il a largement pratiquée dans ses années chez Walmart US, notamment par le biais de son podcast où il a rencontré plus de 70 employés et une douzaine de fournisseurs. Il insiste aujourd’hui sur l’importance de ces échanges pour bâtir une organisation plus humaine et réactive.
Dans ses premières visites, John Furner a choisi de se rendre dans des lieux emblématiques, notamment un magasin au Mexique où il avait effectué un stage en 1994. Lors de cette visite, il a souligné que, malgré les changements, l’énergie et la passion des collaborateurs restent inchangées. Il a aussi visité des points de vente au Canada et à Houston, où il a complimenté des employés sur leur implication et la qualité des produits, notamment la fraîcheur des fruits et légumes, afin de souligner les réussites de ses équipes.
Mais cette volonté de dialogue ne masque pas certains dysfonctionnements ou inquiétudes perceptibles dans certains secteurs. Par exemple, l’absence de mention explicite des difficultés ou des pistes d’amélioration dans ses communications officielles contraste avec ses discours dithyrambiques sur la qualité du personnel ou la performance de certains magasins. De plus, ses propos récents sur l’intégration de l’intelligence artificielle ont suscité une certaine inquiétude parmi les salariés, notamment face à une diminution du nombre d’emplois. En effet, Walmart a vu ses effectifs chuter à 2.165.465 employés fin 2024, soit une baisse de 70.000 en cinq ans, tandis que ses concurrents ont accru leurs effectifs, dénoncent certains syndicalistes comme John Marshall de l’UFCW.
Au-delà des paroles, la réalité économique est plus contrastée : si Walmart franchit actuellement la barre des 1.000 milliards de dollars de capitalisation boursière, sa croissance en chiffre d’affaires et en ventes en ligne se conjugue avec une réduction de ses effectifs, révélant une stratégie centrée sur la maximisation de la productivité. Cette situation soulève des questions quant à la pérennité des emplois et aux implications sociales d’un modèle centrée sur l’efficacité et la réduction des coûts.
