La relation entre managers et salariés traverse une étape difficile, caractérisée par une crise de confiance qui s’inscrit dans la durée. Selon une étude de Fasterclass, près de la moitié des collaborateurs (46 %) déclarent ne recevoir que rarement ou jamais de feedback de la part de leurs managers, ce qui alimente un sentiment de déconnexion. Par ailleurs, 91 % des salariés attendent davantage de leurs responsables pour progresser et mieux effectuer leur travail. Ce décalage entre attentes et réalité contribue à instaurer un malaise durable, où le feedback est souvent perçu comme un exercice mal maîtrisé et peu efficace.
Ce constat s’accompagne d’un paradoxe : si, en théorie, le feedback est considéré comme un levier de performance et de reconnaissance, sa mise en pratique est encore insuffisante et souvent défaillante. En 2026, seulement 8 % des salariés estiment que le feedback est réellement ancré dans la culture de leur entreprise. Lorsqu’il est effectué, il manque souvent d’exemples concrets et d’actions précises, ce qui le rend peu ou moyennement actionnable pour les salariés (61 %). De plus, la pratique du feedback ascendant reste taboue, avec moins d’un salarié sur dix se sentant très à l’aise pour faire un retour à son manager, créant ainsi une culture descendante peu adaptée aux attentes modernes.
Le succès d’un management en 2026 dépendra de la capacité à instaurer une culture du feedback sincère, clair et bienveillant, pour réconcilier salariés et managers.
Ce malaise ne s’explique pas uniquement par un déficit d’engagement individuel. La majorité des managers et salariés (67 %) n’ont jamais bénéficié de formation spécifique à l’art du feedback constructif, ce qui contribue à une mauvaise interprétation de cet exercice souvent confondu avec la critique ou la simple évaluation. La pression organisationnelle, le manque de temps, ou encore la peur de générer des tensions compliquent davantage la tâche des managers, qui se sentent souvent mal préparés et démunis face à ces enjeux. La difficulté s’accroît aussi avec l’envie de certains cadres de ne pas évoluer vers des fonctions managériales, cette envie étant en baisse chez les jeunes cadres, passant de 42 % en 2022 à 34 % en 2025.
Les conditions de travail difficiles, avec notamment de longues heures (31 % travaillent plus de 50 heures par semaine), une pression constante (51 %) et un faible recours au télétravail (37 % ne télétravaillent jamais), contribuent à un contexte peu attractif pour la fonction managériale. Malgré une perception globalement positive de leur relation avec leurs managers (83 % de salariés satisfaits) et un intérêt pour leur rôle (60 % des managers trouvent du plaisir dans leur fonction), l’évolution des exigences et la complexification du rôle fragilisent la motivation à long terme.
Pour répondre à ces défis, il est impératif pour les entreprises de repenser en profondeur leur modèle managérial. La formation au feedback, tant pour les managers que pour les équipes, doit devenir une priorité, notamment pour instaurer une culture du retour factuel, bienveillant et orienté solutions. En complément, la reconnaissance du rôle managérial, l’amélioration des conditions de travail, la clarification des attentes et l’instauration d’un parcours sécurisé sont autant de leviers essentiels pour atténuer la désaffection et bâtir un management plus efficace, digne de répondre aux enjeux de 2026.
