Quelle que soit la taille de l’entreprise, la fonction managériale ne constitue pas une responsabilité à part entière dès le départ, mais une mission additionnelle qui devient essentielle lors de la croissance de l’organisation. En effet, lorsque l’entreprise se développe, il devient nécessaire de structurer, coordonner et arbitrer. Dans ce contexte, on observe de plus en plus souvent que des managers encadrent des profils plus compétents techniquement qu’eux : experts métiers, seniors expérimentés, jeunes talents spécialisés ou profils hybrides issus du digital ou de la data. Dans ces configurations, le manager n’est plus forcément celui qui connaît le plus, mais celui qui doit faire cohabiter et faire fonctionner l’ensemble.
Cette réalité en pleine expansion remet en cause les modèles traditionnels de management top-down. Elle met en tension la posture du manager, sa légitimité perçue et sa capacité à fédérer des profils souvent plus rapides, plus informés ou plus spécialisés que lui. Pourtant, cette situation n’est pas une anomalie, mais une norme croissante, en particulier dans les très petites structures où les ressources étant limitées, les rôles sont souvent imbriqués. La véritable question n’est donc pas de « reprendre la main » sur ces experts, mais d’adopter un management efficace dans un contexte où l’expertise technique ne constitue plus le socle principal de l’autorité.
Le vrai défi est de diriger sans tout maîtriser, en favorisant la coordination et la confiance plutôt que le contrôle absolu.
Historiquement, la progression vers la fonction managériale était souvent conçue comme étant celle du meilleur technicien devenant chef d’équipe ou manager. Ce modèle, adapté aux organisations stables et aux métiers aux frontières clairement délimitées, montre aujourd’hui ses limites dans les TPE ou dans des environnements en constante évolution. Il apparaît que la légitimité managériale ne repose plus exclusivement sur le savoir-faire technique. Au contraire, un chef d’équipe peut aujourd’hui être moins compétent sur le plan technique sans pour autant perdre sa légitimité, à condition d’adopter une posture adaptée. Le problème réside dans le fait que certains continuent encore à voir la compétence métier comme le seul socle de l’autorité, ce qui peut conduire à des comportements de contrôle excessif ou de retrait concerné, au détriment de la dynamique collective et de l’efficacité.
Le passage d’un management basé sur la hiérarchie descendante à un modèle de coordination et de facilitation implique de changer fondamentalement de posture. Le manager devient un véritable chef d’orchestre, chargé de réguler les priorités, d’arbitrer les divergences et d’équilibrer la charge mentale des équipes, surtout dans un contexte de ressources limitées et de pressions croissantes, notamment dans les TPE. Comme le résume un dirigeant dans le numérique : « J’ai arrêté d’essayer d’avoir raison sur le fond. Mon rôle, c’est de décider sur le quand, le pourquoi et le pour qui. » Cette approche, loin d’affaiblir, renforce la légitimité en permettant au manager d’être davantage perçu comme un référent stratégique plutôt que comme un technicien omniscient.
Le véritable leadership consiste à créer des espaces de dialogue, à orchestrer la collaboration plutôt que de la contraindre.
Dans des environnements plus ouverts à la coopération, notamment dans certaines petites entreprises, le management vertical cède la place à un mode transversal où expertises et responsabilités sont partagées. Le rôle du manager dans ce cadre est de faciliter la communication, clarifier les responsabilités et veiller à la cohérence des décisions. La gestion des expertises, souvent très spécialisées, demande une capacité à relier les décisions techniques entre elles, sans chercher à interférer dans le contenu, mais en s’assurant que l’ensemble sert les objectifs globaux. La dimension intergénérationnelle constitue également un enjeu clé : gérer la cohabitation d’expérimentés porteurs de mémoire métier et de jeunes profils digital natives exige de jouer un rôle de traducteur et de médiateur entre ces différences. Il ne s’agit pas de gommer ces écarts, mais de les rendre productifs en valorisant l’expérience tout en intégrant les innovations.
Enfin, il est crucial pour un manager de bâtir sa légitimité sur l’authenticité et la capacité à faire confiance plutôt que sur la capacité à tout contrôler ou à imposer. Reprendre la main par la validation systématique ou la multiplication des contrôles peut générer des effets contre-productifs tels que désengagement ou fuite des profils clés. La confiance s’instaure en posant un cadre clair, en sachant quand intervenir et quand laisser faire, tout en acceptant de reconnaître ses limites et en adoptant une posture humble. Dans ce contexte, l’accompagnement des managers dans le développement de leur posture, communication et gestion des tensions devient une stratégie essentielle. Les TPE capables d’adopter cette nouvelle approche transversale et collaborative transforment un challenge en véritable levier de performance durable.
