Traditionnellement, la validation des budgets, la rédaction de la feuille de route et l’alignement des objectifs s’effectuent souvent au dernier trimestre pour préparer l’année suivante. Cependant, en début d’année, de nouvelles missions, un turn-over ou un remaniement peuvent laisser une impression de flou, comme si la boussole manquait pour démarrer 2026. La bonne nouvelle, c’est qu’il n’est pas trop tard : janvier reste une période idéale pour repartir sur de bonnes bases, à condition d’adopter une démarche structurée et réaliste.
Plutôt que de chercher la perfection dans un document, l’enjeu est de sécuriser le premier trimestre en évitant de prendre trop de décisions d’un seul coup. Un plan de rattrapage de trois semaines, ciblant les directions, managers et RH, peut permettre de cadrer l’année sans surcharger les équipes. Ce qui compte, ce sont des objectifs pertinents, raisonnables, qui guident l’action tout en protégeant l’énergie collective. Attendre que tout soit parfait est illusoire : il suffit de poser rapidement des priorités claires, de définir des critères cohérents et d’instaurer des rituels d’échanges réguliers pour retrouver le cap.
Rien d’extraordinaire, mais ce qui manque quand l’année démarre sans boussole, ce sont des choix assumés, des critères visibles et des décisions tracées. La constance dans le cadre fait toute la différence.
Le processus s’articule en trois semaines : la première semaine vise à assainir le portefeuille de projets en fermant ou replanifiant ce qui encombre l’agenda. Lors de cette étape, un inventaire précis des projets en cours est réalisé, en se posant des questions simples comme la pertinence de certains sujets ou leur valeur stratégique. Le but est d’éliminer ou de clarifier rapidement ce qui peut freiner la progression ou générer de la confusion. La communication des décisions doit être claire et rapide, afin d’alléger la charge mentale et préparer la suite.
La deuxième semaine consiste à fixer trois priorités concrètes pour le trimestre, avec une déclinaison individuelle. Ces objectifs doivent être précis, mesurables et compréhensibles par tous. La méthode recommande de rédiger chaque objectif sur une page, en intégrant une intention métier, des résultats attendus, des critères de fin, des responsabilités et une étape à 14 jours. La cohérence des priorités s’obtient en réunissant les équipes pour aligner synergies, dépendances et risques, et en évitant la surcharge ou la dispersion des efforts.
Fixer peu d’objectifs, mais des jalons proches et concrets, permet de maintenir l’engagement et de générer des petits succès réguliers, véritables leviers de motivation.
Enfin, la troisième semaine est destinée à établir des rituels simples pour sécuriser la mise en œuvre, comme des briefings hebdomadaires de 20 minutes ou des systèmes de réunions ciblées. La clé est de limiter le surplus d’échanges et d’instaurer un suivi via des indicateurs faibles mais révélateurs, tels que la perception de l’énergie, la charge de travail ou les éléments bloqués. Cette routine facilite la prise de décision, évite la surcharge mentale et favorise une meilleure remontée des blocages. La conclusion est claire : ce n’est pas le plan en soi qui fait la différence, mais la discipline dans sa tenue et sa régularité.
